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    GA黄金甲软件（来源：中国电力网  作者：佚名）

    2014年以来，龙源电力紧密围绕集团公司“一五五”战略思想、全面推进“双提升”工作以及深化财务改革创新工作的整体部署，结合公司创建国际一流新能源上市公司的战略目标和全面提升财务管理水平的工作要求，从财务管理理念、模式、机制以及队伍建设体系多个方面不断创新，全面推进财务改革创新工作，不断提升财务管理水平。

    深化模式创新，挖掘企业价值创造潜能

　　按照集团公司加快深化财务改革创新工作整体部署，龙源电力坚决贯彻落实“数据集成、资金集中、管理集约”的改革思路，深入思考新形势下财务管理的内涵、外沿、管理理念的变化，探索符合自身特点的改革创新思路，妥善制定了《龙源电力财务深化改革试点工作方案》，以“一个中心、两条主线、三大提升、四项保障”工作思路，通过财务深化改革深入挖掘财务对企业价值创造的巨大潜力。

　　组建跨省区域性财务管理中心。9月底，龙源电力组建了华南八省市区域财务管理中心，突破财务管理由本单位负责的传统管理模式，依照财务共享理念，搭建财务信息系统平台，实现跨区域会计核算、资金支付、报税业务等各项财务管理工作的批量处理，实现了财务管理效率大幅提升。

　　构建跨境资金管理中心。目前，龙源电力已经拥有国电财境内资金集中管理平台，以此进行高度集约化资金管理。在此基础上，今年10月公司通过境外雄亚公司在上海自贸区组建境内总部公司，运用自贸区特殊政策搭建跨境双向资金池，有效连结境内、境外资金池。2014年1～9月，龙源电力资金管理中心日均压降带息负债余额52亿元，减少财务费用支出1.9亿元，并有效降低了资产负债水平；当年累计引入境外低成本资金88亿元，9月底公司带息负债资金成本5.11%，保持行业领先水平。

    深化机制创新，提升整体财务工作质量

　　结合公司月度绩效考核平台，龙源电力通过制定《龙源电力财务工作评价考核管理办法》，创新财务管理机制，提升财务管理的整体效果。

　　推行财务工作标准化、月度量化评价。公司将财务管理各项工作细化分解为8大类、175项指标，明确每项工作完成标准，并结合集团公司和公司的财务管理最新要求，动态调整优化工作内容和标准。此外，公司还按照年度、月度的不同周期对所属各单位完成情况进行量化打分，客观反映各单位工作完成情况。

　　实行财务评价考核结果与绩效考核评优挂钩。目前，公司将月度、年度财务工作量化评价结果直接与所属单位全员月度、年度绩效考核挂钩，当月兑现，促进各单位全员重视财务工作。评价考核结果将作为财务人员评优、任用的重要参考依据，从管理机制上增强了财务人员主观能动性。从执行情况看，所属各单位在新机制的激励下，能积极主动查找不足和改进方向，化被动为主动，大幅提升了财务工作的整体质量。

    深化体系创新，激发人才强企内在活力

　　为打造一支“素质过硬、专业一流、结构优化、精干高效”的财务队伍，推动财务人员履职，龙源电力通过制订《龙源电力财务队伍建设三年规划方案》，深入开展财务队伍建设体系创新。

　　明确队伍建设的目标和方向。结合公司战略发展方向，龙源电力明确了未来财务机构设立、财务人员配备的原则，财务人员数量以及学历、职称、性别结构，财务梯队建设中干部、骨干比例以及各专业团队等方面三年规划，并指导各单位完成实施方案。

　　促进财务干部异地轮换和上下交流。2014年，为更好提升财务干部履职水平，共异地提拔、轮换总会计师5人、异地轮换财务人员超过10人。充分发挥龙源电力本部学习锻炼平台作用，通过建立财务人员常态轮训制度，每次选拔4名基层财务骨干到本部开展为期三个月的轮训，计划三年共分九期，基本覆盖所有单位。

　　以考促学、以学促进提升专业素质。通过考前特殊假期、报销考试费用等方式，激励财务人员提高学历、考取专业职称，强化学术研究，并将各单位当年考取注会、中级会计师、发表论文等成果数量作为额外加分项，纳入到年度财务管理工作评价考核中。同时，公司通过积极开展“三结合、四学习、五提升”活动，组织多层次、多形式的培训，包括财务骨干、新入职财务人员集中培训以及各单位自行组织的业务培训等。其中，公司本部集中开展了18次财务相关人员学习培训活动，到达了以学促进的目标。