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    GA黄金甲软件（来源：绍兴供电公司　作者：杨荫）

　　从单兵运作到集约统一，绍兴供电公司财务管理市县一体化工作经历了探索、实施、提升三个阶段的蜕变进化。2009年初，浙江省电力公司开始对县公司会计核算体系内容进行局部调整统一，对经营成果预算目标进行管控。同年，浙江省实现ERP一体化项目全面启动，为全省财务业务处理的统一奠定了信息基础和技术支持。随后一年间，财务集约化工作在国网公司的大力推动下，绍兴供电公司财务实现了六统一和五集中，并将统一调整工作辐射到县级供电企业，为财务管理市县一体化整合铺路。

    探索，从转变思路开始

    2011年底，该公司财务资产部对县局以指导、监督为主的代管模式进行思考，将市县财务管理一体化工作列入下一年度重点，开始探索对市县两级财务的整合衔接。

    2012年11月，在61家县级企业完成产权划转和省公司下发《关于农电分专业垂直管理的实施意见（试行）》后，该公司正式成立市县一体化项目组，财务管理是其中三个先行试点的专业之一。其间，该公司财务资产部梳理编撰了《绍兴电力局县级供电企业生产经营一体化管理重点工作》、《绍兴电力局县级供电企业生产经营一体化管理关键指标关控体系》、市县一体化财务管理思路及实施方案等制度，为财务一体化工作的顺利推进提供了制度保障和理论基础。

    该公司提出了“以国网公司、省公司财务集约化建立的制度标准一体化、信息系统一体化、会计核算一体化、人员管理一体化、指标监控一体化等为管理基础，按照省公司下达的地区总体、市局、县局明细指标，以地区为执行层面、市局辐射县局，依靠市局财务各专业扩展管理纬度和范围为途径，建立合乎省公司考核宗旨、适用绍兴地区县局特点的考核体系，以提升地区财务整体实力和业绩为目的的市县一体化管理模式”的工作思路，确定打造整个地区的电网企业内控管理和风险防范体系，建立统一分类的预算管理体系，推进国网公司、浙电业务流程的标准化和规范化为重点工作方向。

    实施，从搭建框架起步

    2013年3月14日，经过市县财务人员的群策群力，《市县一体化管理财务专业实施方案》、《市县一体化管理财务专业诊断分析报告》和《绍兴电力局市县“一体化”管理重点任务分解表》三份材料出炉并提交该局一体化项目办审核。

    在《市县一体化管理财务专业实施方案》中，该公司对市县财务管理的现状进行了深入分析，阐明了财务专业与其他专业一体化工作的差异、明确财务管理一体化的重点和方向，分析了当前市公司与县公司的差异，县公司之间的差异，从管理目标和重点指标管控目标两方面确定了工作目标，为财务管理市县一体化实施细则的编撰明确了实践方向。

    同月，《绍兴电力局财务管理市县一体化实施细则（试行）》出台，以预算管理、会计核算、稽核评价、电费电价、税收管理、项目财务、资产管理、指标管理八大财务专业为维度，以管理职责、管理流程、市县一体化工作衔接要求为经度，进一步规范明确财务一体化工作的流程、职责和工作要求等“经纬度”。

    4月中旬，财务资产部召开一季度部室扩大会议，对2013年第一季度市县两级的财务管理工作进行了专业评价，分析总结上月工作，明晰下月工作重点，并确定了定期进行财务评价分析例会制，按月统计、按季分析、定期通报，督促强化市县一体化工作。

    提升，从夯实基础延伸

    随着财务管理一体化实践的不断深入，绍兴供电公司财务部从夯实基础着手，不断提升财务的集约化水平。

    在会计管理上，强化基础，优化集中核算。该公司积极开展《国家电网公司原始凭证管理规范》与《浙江省电力公司经济业务事项财务审核规范》的差异分析，将规范统一原始凭证的格式融入到财务ERP系统和各个流程中。积极推进原始凭证电子化工作，梳理完善原始始凭证电子化附件挂接方式，对原始凭证同步到非结构化数据库、记账凭证关联到原始凭证的方案进行研究，以实现科学规范管理原始凭证，提高经济事项在线审批、稽核效率，最终防范财务风险的目标。同时，优化财务报表双向同步审编模式，规范协同业务抵消处理，深化会计集中核算，积极推进财务信息系统深化应用，提升会计核算自动化水平。

    在资产产权管理上，深化资产设备联动，促进财务业务的集成。该局积极承担省公司统一开发部署的“资产协同管理”的试点应用，完善“账卡物深化”项目成果在基建工程项目上的业务要求，探索资产协同管理在技改、大修、零购等业务领域的应用成效。利用协同平台在业务管理上进一步优化及固化物料、设备、资产等要素的对应规则，在业务流程上实现了设计、建设、运维、处置等各阶段资产管理对象的统一以及业务数据信息的有效衔接，在业务要求上建立了资产协同管理的业务规范、信息模型和数据标准，真正实现了资产管理业务流程顺畅、职责分工明确及管理要求规范，达到了项目、物料、设备、资产的统一联动及资产实物、价值及信息的三流合一目标。

    在预算管理上，应用新标准成本体系，因地制宜分类执行。该公司将标准成本分为管理和检修两类，通过零基准预算方法，按“分类标准成本加专项费用”的模式计算并确定费用预算，细化费用预算的安排，提升成本管理的标准化、精益化水平，提高预算编制的科学性和准确性。分析标准成本与实际执行之间的差异，调整成本标准，加强成本精益化管控，在优化标准成本体系管理的基础上，加强专项预算管控，优化专项成本结构。

    在稽查核算与风险内控管理上，全面建成风险管理与内控体系。通过稳步推进国家电网公司内控体系建设试点工作和开展内控体系优化提升，推进项目资产管理同质化、标准化和集约化，消除流程与制度缺陷，实现项目资产在ERP中的风险管控。同时，拓展稽核工作广度深度，提升财务稽核监控能力。通过落实“以防为主”的工作要求，加强财务稽核督查，提升日常稽核和在线稽核实时监控能力进一步防范财务风险。