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     来源：中国会计报   
  
     5月的哈尔滨，乍暖还寒。

     对于中国国电集团基建财务内控体系建设项目来说，却是春天来临的信号。历时一年，该项目终告一段落，此时正是现场评审。

   “国电集团基建财务内控体系建设项目是一个将规范指引与基建业务管理相结合的成功范例，对现阶段国有企业加强基建投资管控具有较强的借鉴意义。”当国资委财务监督与考核评价局局长沈莹宣读专家评审组的评审意见后，会场掌声一片。

     风险控制 阳光操作

    “我们基建财务内控体系项目进行了较为成功的实践，它的探索意义在于，开创了我国企业在基建这个重点领域进行内控建设的先河。”中国国电集团公司党组成员、总会计师张国厚如此评价。“因为这个项目抓到了企业经营管理和财务管理的短板，使我们抓到了牛鼻子。”

    自财政部等五部委发布《企业内部控制基本规范》及其配套指引以来，内控建设成为政府部门、我国企业界关注的重点内容。

    但大家似乎都把关注的焦点集中在企业经营期间，对基建期间的内部控制体系建设着眼较少。事实上，基建内控是大型企业内控的核心部分。长期以来大型基建的内控管理比较薄弱，基建财务、基建会计是独立的，是财务管理的薄弱环节。在大型工业企业中，基建投资金额大，基建项目成本和建设模式直接决定着项目后期运营成本，也直接决定着企业后期的市场竞争力；同时，基建项目涉及面宽、工期长、管理难度大、核算复杂，存在较多薄弱环节，做好基建内控体系建设具有重要的现实意义。
国电集团基建财务内控体系项目的实践，可以说填补了这个领域的空白。

    “这个项目的价值在于，将大家的注意力重新回归到基建领域，共同关注基建领域的管理问题，在基建财务管理方面趟出一条新路，为其他企业在基建领域进行内控体系建设提供了借鉴意义。”张国厚总会计师表示。

    而在整个项目过程中，风险控制点的把握无疑是重要的一环。

   “把握风险控制点，其重点一定是目前管理中的弱点、盲点，或者是管理的不足。”对此，作为国电集团总经理助理兼财务管理部主任的陈斌很有发言权。

    “我的体会第一是要优化流程，第二是要阳光操作。失去监督的管理出问题是必然的，但出问题不一定是制度没建设好，而是出在制度没人执行上，出在制度不是刚性约束上。把科学化、规范化、程序化作为我们流程设计的基本要求，什么事情不按流程做的，一定要让他做不了，并且通过信息系统固化下来，自动提醒、自动控制。这样，系统本身就要求你每项工作都按规矩办，把流程优化好了，阳光操作是必然的。”

    人才是关键

    在专家评审意见书上有这样的一段话： 这个项目以风险为导向，以流程为对象，以控制为手段，以制度为平台，识别了基建业 务中涵盖涉及的184个风险点、梳理和优化了63个业务流程、制定了44项管理制度，实现了管理制度化、制度流程化、流程信息化。以概算为主纲、以资金流为主线，形成了融合业务流、价值流、信息流，并覆盖全过程的基建财务内控体系。

    国电是如何做到的呢？

    基建财务内控体系建设成功与否，很大程度上取决于管理流程中关键岗位人员的素质。
 
    “他们是系统的研发和执行者，他们的业务能力、综合素质不仅直接影响着内控管理质量。而且内控体系将部分后期业务前置化，必然要求前端业务人员要掌握后续业务知识，只有通过跨专业的学习培训等渠道，才能使企业内控管理人员掌握内控建设实施方法和步骤，形成一支综合业务能力强的内控管理队伍。”陈斌说。

    人才的培养需要在实践中进行，只有通过实践的考验，才能选拔和培养出真正的人才。

    在内控体系建设中，国电让大量的年轻干部和基层员工参与了体系的建设工作，向年轻人放权，充分发挥主观能动性，从而激发了年轻人的创造力和活力。同时，邀请了集团内外部的专家来给建设成果把关，经常进行互动交流，提升年轻人才分析和研究问题的能力。

    据了解，在项目试点建设过程中，国电前后组织了16场、270人次的培训会，参加培训人员不仅包括国电集团员工，还包括施工单位、监理单位、物资代保管单位、造价咨询单位等外部单位人员。同时，国电还在必要时寻求了电力软件的主流供应商GA黄金甲软件提供技术层面的专家意见。

    “不仅包括试点单位哈热公司员工，还包括“6321”推广单位的骨干人员。在培训内容安排上，不仅包括基建财务内控模型的学习，还包括基建财务内控信息系统的学习，并且针对领导人员、财务人员、业务人员准备不同的培训内容和侧重点。锻炼了一批基建内控人才。”陈斌说。

    项目的研发，真正的目的是利于在实际中应用。张国厚总会计师恳切地表示，“如果这套系统，在央企内部逐渐推广后，能够得到兄弟单位更多更好的反馈，能够得到更多的业内专家的支持和指导，不断改进，追求卓越，共同为提升中央企业的基建内控管理水平做出更大的贡献。”